Continual Service Improvement
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Zielsetzung des Continual Service Improvement (CSI):
Erhaltung und Verbesserung der Services und des Service Managements zur Maximierung der Wertschöpfung für den Kunden
Continual Service Improvement ist für die Identifikation und Implementierung von Aktivitäten zur Verbesserung der IT Services und der Service Management Prozesse zuständig. Im Fokus steht die Verbesserung der Unterstützung des Business Outcome der Geschäftsprozesse. Ziel ist eine kontinuierliche Anpassung und Neuorientierung der IT Services an die sich immer schneller ändernden Business-Anforderungen. Dies geschieht durch das Review und die Analyse der erreichten Service Level. Des Weiteren werden Empfehlungen für Verbesserungen der Servicequalität für jede Phase des Service Lifecycle erarbeitet. Die Verbesserungen basieren somit auf übergreifenden Betrachtungen. Neben monetären Erwägungen (ROI – Return on Invest) spielen der erzeugte Mehrwert bezüglich weicher Faktoren und strategische Gesichtspunkte (VOI – Value of Investment) eine große Rolle.
Wichtige Grundbegriffe von CSI
Das Continual Service Improvement kennt vier Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang mit den Ergebnissen des Service Improvement Verwendung finden:
- Improvement
- Benefit
- ROI – Return on Invest (Investitionsertrag)
- PDCA-Modell (Deming Cycle)
Continual Service Improvement Model (CSI-Modell)
Continual Service Improvement liefert praktische Hilfestellungen bei der Auswertung und Verbesserung der Services, des übergreifenden Reifegrads der Organisation und des gesamten Service Lifecycle inklusive der darunter liegenden Prozesse. Es gibt viele unterschiedliche Möglichkeiten und Ansätze für Verbesserungen. Das Continual Service Improvement-Modell beschreibt einen gleich bleibenden Management-Kreislauf für die Umsetzung von kontinuierlichen Verbesserungen.
- What is the vision? Berücksichtigen der Vision für das Service Management, indem die übergreifenden Geschäftsziele verstanden werden. Die Vision muss in Übereinstimmung mit der Business- und IT-Strategie betrachtet werden.
- Where are we now? Basierend auf einem unparteiischen Snapshot wird die momentane Ausgangssituation betrachtet. Dieses Baseline Assessment beinhaltet die Analyse der momentanen Situation des Business, der Organisation, der Menschen, der Prozesse, der Services und/oder der Technologie.
- Where do we want to be? Hier werden die Prioritäten und Ziele der Verbesserungsmaßnahmen festgelegt. Damit werden die messbaren Schritte auf dem Weg zur Umsetzung der Vision definiert.
- How do we get there? Bei diesem Schritt wird der detaillierte CSI-Plan definiert, um eine höhere Serviceoder Prozessqualität zu erreichen.
- Did we get there? Bei diesem Schritt wird verifiziert, dass Messmethoden und Metriken etabliert sind, um den Fortschritt und die Zielerreichung der Verbesserungsmaßnahmen objektiv nachweisen zu können.
- How do we keep the momentum going? Abschließend muss überprüft werden, ob die durchgeführten Maßnahmen in der Organisation verankert sind, sodass die erreichte Qualitätsverbesserung nachhaltig Wirkung zeigt.
Hauptgründe für Messungen
Es gibt vier Hauptgründe für das Durchführen von Monitoring und Messungen:
- Validieren (to validate) Messen und Monitoring, um getroffene Entscheidungen zu validieren bzw. zu überprüfen.
- Steuerung (to direct) Hauptsächlicher Grund für Messungen!!! Lenken und Steuern der Aktivitäten auf Basis von zuvor definierten Zielen. Jegliche Aktivität ohne Ziel ist blinder Aktionismus.
- Rechtfertigung (to justify) Messungen liefern Begründungen, warum Aktivitäten notwendig sind.
- Eingreifen (to intervene) Einschalten und Ausführen von Verbesserungsmaßnahmen an einem zuvor definierten Punkt.
Baseline
Die Baseline ist der dokumentierte und akzeptierte Startpunkt für spätere Vergleiche und GAP-Analysen. In der Regel wird die erste Messung zur Baseline. Baselines gibt es für strategische Ziele, die Prozessreife (taktisch) sowie Metriken und Key Performance-Indikatoren (operationell).
Die Prozesse und Aktivitäten in Continual Service Improvement
Sieben-Schritte Verbesserungsprozess (7-Step Improvement Process): Der 7-Step Improvement Process gibt eine konkrete Hilfestellung für die Umsetzung eines Verbesserungszyklus. In sieben Schritten wird beschrieben, wie ausgehend von der Vision und Strategie der IT und des Business, eine Verbesserung identifiziert und umgesetzt werden kann.
1. Definition „Was sollte gemessen werden“
Im ersten Schritt des Verbesserungsprozesses wird eine Liste zusammengestellt, was für das Verbesserungsziel gemessen werden sollte. Was gemessen werden sollte, wird in der Regel durch die Business-Anforderungen getrieben. Wichtig ist hier, nicht zu versuchen jede Eventualität abdecken zu wollen, indem alle möglichen Metriken ausgewählt werden. Die Konzentration auf diejenigen Kennzahlen, die eine wirkliche Aussage über das definierte Verbesserungsziel erlauben, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
2. Definition „Was kann gemessen werden“
Jede Organisation hat Grenzen in dem, was aktuell gemessen werden kann. Wenn etwas nicht gemessen werden kann, dann sollte es nicht Bestandteil eines SLA sein. Es ist sinnvoll, eine Liste mit den Metriken anzufertigen, die gemessen werden sollten, aber aktuell nicht gemessen werden können. Es ist möglich, dass neue Tools benötigt werden, oder dass Anpassungen vorgenommen werden müssen, um die Möglichkeit zu erlangen, die notwendigen Messungen durchführen zu können.
3. Messen der Daten
Messung der Daten um die Frage beantworten zu können „Was erhalten wir“. Die Daten werden zuerst erfasst (normalerweise durch Service Operation). Die Erfassung/Messung erfolgt aus Basis der definierten Ziele und Zielsetzungen. Die Messdaten sind zu diesem Zeitpunkt im Rohformat ohne Zusammenfassungen bzw. Auswertungen. Eine Organisation muss drei unterschiedliche Typen von Daten sammeln, um die CSI-Aktivitäten umfassend zu unterstützen.
- Technische Metriken – Metriken auf Komponenten-Ebene (z. B. Performance eines Servers)
- Prozess-Metriken – Key Performance Indikatoren der Service Management-Prozesse (z. B. Anzahl erfolgreich durchgeführter Änderungen im Change Management)
- Service-Metriken – Metriken als Ergebnis einer End-to-end-Betrachtung des Services. Technologie-Metriken werden verwendet, um Service-Metriken zu ermitteln.
4. Verarbeitung
Nach dem Zusammentragen ist der nächste Schritt, die Daten in das benötigte Format zu bringen. Typischerweise werden an dieser Stelle Analyse- und Reporting-Technologien eingesetzt, um die Masse an Daten zu strukturieren und zu verarbeiten. Häufig werden die Daten in ein Format gebracht, das eine End-to-end-Sicht auf die übergreifende Service-Performance erlaubt.
5. Analyse der Daten
Hier werden aus Daten Informationen. Es werden Service-Lücken sowie Trends analysiert und die Auswirkung auf das Business ermittelt.
6. Präsentation
Die Informationen werden aufbereitet, um ein genaues Bild der Ergebnisse der Verbesserungsanstrengungen den verschiedenen Stakeholdern zu präsentieren. Dem Unternehmen werden Informationen auf eine Art und Weise präsentiert, die die Bedürfnisse reflektiert und das Unternehmen darin unterstützt, die nächsten Schritte zu bestimmen.
7. Implementierung von Korrekturmaßnahmen
Das gewonnene Wissen wird als Grundlage verwendet, um Services zu optimieren und Korrekturmaßnahmen zu implementieren. Die Aufgabe des Managements ist es, Probleme zu identifizieren und Lösungen zu präsentieren. Die Maßnahmen die ergriffen werden müssen, um den Service zu verbessern, werden der Organisation erläutert und kommuniziert. Als Folge dieses Schrittes etabliert die Organisation eine neue Baseline und der Zyklus startet erneut.
Die Rollen in Continual Service Improvement
CSI Aktivitäten sind dann erfolgreich, wenn spezifische Rollen und Verantwortlichkeiten definiert und gelebt werden. Potenziell sind diese Rollen keine Vollzeit-Positionen. Trotzdem ist es ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Umsetzung von CSI, dass diese Rollen identifiziert und mit den richtigen Kompetenzen besetzt werden.
Service Manager
Der Service Manager koordiniert die Entwicklung, Implementierung, Evaluation und den Betrieb von neuen und bereits existierenden Produkten und Services. Der Service Manager verantwortet übergreifend die Service Management-Prozesse und sorgt für deren optimales Zusammenspiel im Service Lifecycle. Diese Rolle ist die Eskalationsinstanz für die Process Owner/Manager und berichtet direkt an den Sponsor.
CSI Manager
Diese Rolle ist erforderlich für ein erfolgreiches Verbesserungsprogramm. Der CSI Manager ist verantwortlich für den Erfolg aller Verbesserungsaktivitäten über den kompletten Service Lifecycle. Dieser zentrale Punkt der Verantwortlichkeit – kombiniert mit der notwendigen Kompetenz und Autorität – sorgt für ein erfolgreiches Verbesserungsprogramm. Er arbeitet eng mit den Service Ownern zusammen, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und zu priorisieren. Zusammen mit dem Service Level Manager stellt er sicher, dass die Monitoring-Anforderungen definiert sind und die Service Improvement-Pläne zur Umsetzung kommen. Der CSI Manager stellt sicher, dass alle CSI-Aktivitäten untereinander koordiniert sind.
Service Owner
Der Service Owner ist verantwortlich für einen spezifischen Service, unabhängig davon von wem die notwendigen technologischen Komponenten, Prozesse oder Ressourcen in der Organisation bereitgestellt werden. Die Service Ownership ist im Service Management genauso wichtig wie die Etablierung der Process Ownership. Der Service Owner repräsentiert den Service in der gesamten Organisation (z. B. im Change Advisory Board). Er ist der Eskalationspunkt für Major Incidents seines Services. Er unterstützt den Service Level Manager bei der Verhandlung der SLAs, OLAs und UCs.
Rollen im CSI
Die hier beschriebenen Rollen stehen unter anderem für die Verkörperung der Konzepte einer serviceorientierten Organisation. Für den Betrieb einer klassischen, technologieorientierten Organisation mögen diese Rollen sehr irrelevant oder überzogen wirken. Für den Betrieb eines nach vorne denkenden, serviceorientierten IT-Partners für das Business sind diese Rollen äußerst wichtig. Verbesserungen passieren nicht von alleine. Verbesserungen benötigen strukturierte Programme und Prozesse. Diese Rollen beschreiben die Verantwortlichkeiten für diese Verbesserungsprogramme und -aktivitäten.
