Service Management
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Das notwendige Rollenmodell für Service Management
Die Aufgabenverteilung im ITIL-Prozessmodell basiert auf der Definition von Rollen, die sich durch im Prozess dokumentierte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten kennzeichnen. Die Linienorganisation im Unternehmen ist häufig hierarchisch-funktional aufgestellt.
Es existieren in den einzelnen Unternehmensbereichen Abteilungen, hier wiederum Gruppen, Teams etc., deren Aufbau sich an den funktionalen Schwerpunkten oder fachlichen Aufgaben orientiert. Innerhalb dieser Organisationsstruktur sind auch die fachlichen Führungsfunktionen definiert. Dieses klassische Modell einer Aufbauorganisation stößt in der IT-Organisation an seine Grenzen, da im Service Management die Service-End-to-End-Sicht häufig nicht entsprechend abgebildet werden kann. Ein Service erfordert das Interagieren mehrerer IT-Bereiche (zum Beispiel Serverteam, Netzwerkteam, Application, Service Desk etc.), die reibungslos über die Bereichsgrenzen hinweg miteinander kooperieren müssen. In der Praxis hat es sich im Rahmen der Einführung von ITIL-Prozessen bewährt, parallel zur Linienorganisation eine Ebene im Organisationsmodell einzuführen, die diese Anforderungen erfüllt, gewissermaßen horizontal zu den bestehenden hierarchischen Strukturen. Ein solches, auf Rollen basierendes Schema sorgt für eindeutig definierte Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Aufgaben im Arbeitsablauf und ermöglicht das Schaffen von Schnittstellen über die Bereichsgrenzen hinweg. ITIL definiert für jeden Prozess grundsätzlich folgende Rollen im Prozessmodell:
Prozess-Sponsor (Förderer)
Die Einführung, der Betrieb und die Weiterentwicklung eines Prozesses erfordern finanzielle Mittel. Die Rolle des Prozess-Sponsors ist definiert als Instanz zur Bereitstellung der benötigten Mittel und Autorisierung erforderlicher Investitionen. Er sorgt für die kontinuierliche Management Attention und fungiert häufig als Auftraggeber und Förderer der Implementierung eines oder mehrerer Service Management-Prozesse.
Prozess-Owner (Ergebnisverantwortlicher)
Der Prozess-Owner ist verantwortlich für das Design und die Weiterentwicklung des Prozesses. Er schafft die Rahmenbedingungen und sorgt für die Qualitätssicherung der Arbeitsabläufe. Die kontinuierliche Verbesserung der Workflows ist sein Fokus. Er ist gewissermaßen der Stratege seines Prozesses und legt Messpunkte zur Ermittlung von Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators) fest.
Prozess-Manager (Durchführungsverantwortlicher)
Der Prozess-Manager ist verantwortlich für den täglichen Betrieb seines Prozesses. Er sorgt für die Einhaltung der definierten Arbeitsabläufe. Der Prozess-Manager ist außerdem verantwortlich für die Erhebung und das Reporting der Leistungskennzahlen. Er fungiert in der Prozessorganisation als Ansprechpartner und Eskalationsinstanz für die Prozess-Performer (Prozessteam). Darüber hinaus übernimmt er je nach Prozess weitere Schlüsselaufgaben im Prozessablauf, die er gegebenenfalls delegieren kann.
Prozess-Performer (Mitwirkende)
Die Prozess-Performer repräsentieren Mitarbeiter, die bestimmte Aktivitäten im Rahmen des Prozessablaufes übernehmen. Sie berichten dem Prozess-Manager im Rahmen der definierten Prozessabläufe.
Prozess-Coach (Beratender)
Der Prozess-Coach steht den anderen Prozessrollen als aktiver Gesprächspartner zur Seite und leitet diese mit seinen Erfahrungen zu den gesetzten Zielen. Den Prozess-Coach sollte es auf strategischer (für den CIO), auf taktischer (für das ITManagement und die Projektleiter) und auf operativer Ebene (für die Projektmitarbeiter) geben.
Ergänzende Rollen
Darüber hinaus ist dieses Modell durch die Einführung weiterer Rollen wie z. B. Prozesskoordinatoren, Process Controller und Chief Process Officer (CPO) erweiterbar. Durch die Entkoppelung der Linienfunktionen der definierten Rollen im Prozessmodell ergibt sich eine hohe Flexibilität der Prozessorganisation, die auf nahezu jede bestehende Organisationsform und -größe anwendbar ist und auch Veränderungen in der Aufbauorganisation mittragen kann, indem praktisch ein zusätzlicher Layer eingeführt wird. Voraussetzung für die Besetzung der Rollen ist ein klares Verständnis der durchzuführenden Aktivitäten und der damit einhergehenden Anforderungen an die Fähigkeiten der jeweiligen Personen. Hierfür müssen Rollenbilder definiert werden, anhand derer die Besetzung jeder Rolle vorgenommen werden kann. Die Zuordnung von Rollen zu den Personen in der Linienorganisation muss keinesfalls „eins zu eins“ erfolgen. Es ist durchaus möglich, einer Person mehrere Rollen zuzuordnen (z. B. bei kleineren Organisationen) oder auch eine Rolle auf mehrere Personen zu verteilen (in großen Organisationen). In der Praxis ist beispielsweise häufig bei kleinen bis mittleren Organisationen die Abbildung der Rollen von Prozess-Owner und Prozess-Manager in einer Person anzutreffen. Mitarbeiter können zu verschiedenen Zeiten unterschiedliche Rollen von verschiedenen Prozessen ausfüllen.
Eine Person kann z. B. zu einem Zeitpunkt Aktivitäten im Rahmen des Incident Management-Prozesses übernehmen, zu einem anderen Zeitpunkt übernimmt derselbe Mitarbeiter Aktivitäten aus dem Problem Management. Dieser Mitarbeiter hat folglich die Rolle des Prozessteam-Mitgliedes in zwei Prozessen. Der Vorteil der hohen Flexibilität einer auf Rollen basierenden Prozessorganisation parallel zur bestehenden Linienorganisation setzt jedoch voraus, dass das Thema Verantwortlichkeiten klar geregelt und kommuniziert wird, um Reibungspunkte durch Kompetenzunklarheiten zu vermeiden. Dies bedeutet aber auch, dass ITIL im Kontext der Einführung einer IT-Prozessorganisation über den Fokus eines IT-Projektes hinausgeht. Insofern ist ITIL weit mehr als ein IT-Thema: ITIL ist ein Organisationsthema.
Grundlagen des IT Service Management
Was ist IT Service Management mit ITIL?
Service Management bedeutet, Standardisierungen für Prozesse und Methoden vorzunehmen, um die Gesamtheit der spezialisierten organisatorischen Fähigkeiten untereinander so zu koordinieren, dass die Generierung eines Mehrwerts für Kunden in Form von Services möglichst kosten- und nutzeneffizient sichergestellt ist.
Was ist ein IT-basierter Business Support Service?
Ein IT-basierter Business Support Service (ITBSS) beinhaltet die Erbringung einer ITbasierten Gesamtdienstleistung für den Service-Nutzer, die dieser zur Ausführung seiner geschäftlichen Aktivitäten benötigt. Ein IT-basierter Business Support Service besteht aus einem Bündel von mehreren IT-Services aus verschiedenen Funktionsschichten, die in Service-Prozessen erbracht und integriert bereitgestellt werden. ITBSS müssen oft mit IT-unabhängigen Business Support Services, z. B. Logistik-Services oder Fachausbildungen, kombiniert werden, um einen wirksamen Beitrag zur geschäftlichen Wertschöpfung zu liefern.
Anwender und Kunde – Eine Definition
Der Service-Anwender ist eine Rolle bzw. Instanz, die einen bereitgestellten Service einsetzt, um mit dessen Hilfe geschäftliche Aufgaben durchzuführen. Der Service-Anwender kann mit dem Service-Kunden identisch sein. Gleichbedeutend: Nutzer, Benutzer, Anwender, User, Service User, Service-Konsument, Service-Verbraucher, Service Consumer.
Die Kontaktstelle für den Anwender ist der Service Desk. Der Service-Kunde ist eine Rolle bzw. Instanz, die Anforderungen an Services formuliert und kommuniziert, Services aus dem Angebot eines Service Providers auswählt, die zugehörigen Service Level Agreements verhandelt und verbindlich beauftragt. Der Service-Kunde verfügt über das Budget für die Service-Beauftragung und veranlasst, dass die Services den Nutzern in seinem Zuständigkeitsbereich bereitgestellt werden. Des Weiteren regelt er alle laufenden vertraglichen Angelegenheiten, die Kontrolle der Service-Bereitstellung bei den Nutzern und die Bezahlung der erbrachten Services. Der Service-Kunde ist häufig selbst auch ein Service-Nutzer. Gleichbedeutend: Kunde, Customer, Service Customer, Service-Nachfrager.
Wie werden ITIL-Prozesse gestaltet (How to Design)?
„Prozessmodelle“, „Prozessgestaltung“ und „Prozessoptimierung“ sind Begriffe, die im Sprachgebrauch jedes Managers zu finden sind. Doch wie werden die Anforderungen in die betriebliche Praxis umgesetzt? Prozessmodelle müssen für die Mitarbeiter eines Unternehmens nachvollziehbar, lesbar und verständlich strukturiert sein. Darüber hinaus dürfen die operativen Handlungsspielräume nicht eingeengt werden.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, kommen IT-Manager nicht darum herum, ihre Organisation permanent anzupassen und dabei noch effektiver und gleichzeitig kostengünstiger zu gestalten. Diese Herausforderung lässt sich durch die Einführung übergreifender Prozesse (z. B. auf Basis des Best Practice-Ansatzes ITIL) lösen. Diese Prozesse optimieren vorhandene Abläufe und steigern die Produktivität. Jede IT-Organisation muss sich deshalb zum Ziel setzen, Prozesse zu erarbeiten, die genau auf die Anforderungen des jeweiligen Einsatzbereiches abgestimmt sind. Die Frage, die sich in der Praxis immer wieder stellt, ist: „Wie kommen wir zu den brauchbaren und für uns sinnvollen Prozessen?“ Um dies zu erreichen, ist eine strukturierte Vorgehensweise im Rahmen der Prozessmodellierung eine grundlegende Voraussetzung.
Zunächst seien einmal die relevanten Grundbegriffe etwas erläutert:
Prozessmodell
Prozessmodelle sind integrierte und hierarchisch strukturierte Prozessketten, die eine Integration von Prozessaktivitäten und Organisationsstrukturen (Rollen und Verantwortlichkeiten) über zuvor definierte Ebenen aufzeigen.
Prozessmodellierung
Prozessmodellierung ist die systematische Analyse, die einheitliche Erfassung und Darstellung aller relevanten Tätigkeiten (Prozessaktivitäten), Abhängigkeiten und Ressourcen, die bei der Ausführung eines Prozesses wesentlich sind. Eine Prozessmodellierung setzt in der Praxis auf einer hierarchischen Vorgehensweise auf, d. h., auf Basis von High-Level-Prozessen werden detaillierte Subprozesse erarbeitet. Hat sich die IT-Organisation eines Unternehmens zum Ziel gesetzt, ihre internen Abläufe auf der Basis von ITIL (IT Service Infrastructure Library) auszurichten, ist es nicht damit getan, dass man zu einem Modellierungswerkzeug greift, einfach ein paar Aktivitäten zusammenstellt und schon ist der Prozess fertig. Um wirklich erfolgreich zu sein und praxistaugliche Prozesse zu modellieren, bedarf es vielmehr der Erarbeitung der Prozessmodelle im Team. Nur durch das Zusammenführen des Know-hows der Mitarbeiter aus den Kernbereichen der IT, für die die Prozesse „designed“ werden sollen, können überhaupt erst die Grundlagen dafür geschaffen werden, dass Prozesse eine spürbare Effizienzsteigerung mit sich bringen und damit verbunden einen entsprechenden Mehrwert für die IT-Organisation. Der entscheidende Faktor hierbei ist eine methodische und strukturierte Vorgehensweise, die im Rahmen der Prozessmodellierung ein erhebliches Augenmerk auf die Erarbeitung der Prozessmodelle wirft und das Wissenspotential der jeweiligen Mitarbeiter in den Fokus stellt.
Zusammenfassung
Tipps für eine erfolgreiche Prozessmodellierung
- Frühzeitiges Einbinden des Managements in die Vorgehensweise (Steuerung der Erwartungshaltung, der Ressourcen, des Budgets etc.) – Suchen eines Sponsors.
- Bildung von Prozessmodellierungs-Teams, denn Prozesse müssen von Menschen gelebt werden.
- Bildung von Teams mit angemessener Teamstärke.
- Die Workshops zur Prozessmodellierung sollten von einer neutralen Person moderiert werden.
- Umfang und Detaillierungsgrad zuvor übergreifend festlegen.
- Standards und Rahmenbedingungen festlegen (z. B. zu verwendende Prozess-Symbole etc.).
- Nicht zu viele verschiedene Objekttypen (Symbole) verwenden.
- Iterativer Ansatz – kleine regelmäßige Schritte.
- Bereits zum Start den Ansatz des Process Continuous Improvement verfolgen.
- Nicht direkt mit einem Prozessmodellierungs-Tool anfangen.
Siehe auch:
- Was ist ein Service?
- Was ist der Service Lifecycle?
- Was ist ein Prozess?
- Was ist eine Funktion?
- Service Lifecycle Interaction Model (SLIM) basierend auf ITIL v3
