Service Strategy

Aus Wiki Itil

Wechseln zu: Navigation, Suche

Inhaltsverzeichnis

Einführung in Service Strategy

Service Strategy gibt im Vergleich zu ITIL v2 eine kompakte und konkrete Basis für die strategische Bewertung und Grundausrichtung von IT Service Providern und deren Services zur Unterstützung des Business. Die IT hat sich von einer fokussiert operativen Aufgabe hin zu einer strategischen Herausforderung entwickelt, u. a. mit dem Ziel, eine wirtschaftlich und qualitativ hochwertige Strategie zur Schaffung des IT Business Alignment zu entwickeln. Gefordert ist das Denken in strategischen Service Assets als Basis für eine wettbewerbsfähige Serviceorganisation, die Mehrwerte für das Business ihrer Kunden und Stakeholder erzeugt.

Service Strategy bietet Guidelines und Grundlagenstrukturen für das Design, die Entwicklung und die Implementierung von Service Management zur Verfügung. Dies geschieht nicht nur aus Sicht der organisatorischen Möglichkeiten und Fähigkeiten, sondern auch die übergreifenden Konzepte für die Entwicklung von Strategic Assets werden betrachtet.

Die Handlungsanleitungen von Service Strategy zeigen auf, wie Service Management in ein Strategic Asset überführt werden kann. Somit stellt die IT einen strategischen Wert für das Business dar. Mit Service Strategy wird das Service Management in den erforderlichen strategischen Zusammenhang gestellt. Service Strategy vertritt einen Best Practice-Ansatz für die Strategieentwicklung und -umsetzung. Durch den Closed-Loop und Lifecycle-Ansatz muss IT Service Management ganzheitlich betrachtet und behandelt werden. Es wird zukünftig nicht mehr ausreichen, sich auf einzelne ITSM-Bereiche zu konzentrieren.

Der geschäftliche Mehrwert ergibt sich aus den übergreifenden strategischen und wirtschaftlichen Betrachtungen bezüglich Service Management und Strategic Assets. Zielsetzung

  • Fokussierung auf praktische und übergreifende Ansätze des Service Management
  • Definieren und Implementieren von Strategien
  • Definieren und Überwachen der wirtschaftlichen Aspekte von Services und Service Management
  • Standards und Richtlinien zum Design, zur Entwicklung und Implementierung von Service Management
  • Organisatorische Möglichkeiten
  • Strategic Assets

Den umsetzungsrelevanten Anstoß im Rahmen der Service Strategy bildet die strategische Betrachtung der IT-Strategien. Daraus wird das mögliche Portfolio bzw. werden Services bezogen auf zu analysierende Kunden- und Marktgruppen abgeleitet. Die Fragestellungen in dieser Phase zielen mit ihren Schwerpunkten auf die übergreifenden strategischen Grundbetrachtungen von Kunden, Märkten, der Wertschöpfung, von Investitionsgrundlagen, des Portfolios etc. ab und verdichten sich mit der konkreten Umsetzung in darauf folgenden Phasen des Service Lifecycle.

Folgende zentrale Fragestellungen sind relevant für eine erste Einschätzung und Bewertung:

  • Welche Services sollen wem angeboten werden?
  • Wie kann sich ein Service Provider von seinen Konkurrenten unterscheiden?
  • Wie kann tatsächlicher Mehrwert für die Kunden generiert werden?
  • Wie können Mehrwerte für die Stakeholder gesichert werden?
  • Wie können strategische Investitionen im Service Management begründet werden?
  • Wie kann mit Financial Management die Kontrolle über den Wertschöpfungsprozess gesichert werden?
  • Wie ist Servicequalität zu definieren?

Daraus resultiert die Feststellung, dass ein Business Case das zentrale Instrument im Rahmen der Phase Service Strategy darstellt. Mithilfe eines Business Case wird das Auftreten einer bedeutsamen Angelegenheit, die Informationen über Kosten, Nutzen, Optionen, Gefahren und mögliche Probleme beinhaltet, definiert und als ein grundlegender Einstieg in die notwendigen Entscheidungen, aber auch als konzeptioneller Startpunkt verwendet.

Der Business Case ist somit die geschäftliche Rechtfertigung bzw. der Anstoß des Handelns für Erweiterungen im Rahmen der IT-Strategie sowie des Service-Portfolios und im konkreten Ergebnis dann des Servicekatalogs. Service Strategy gibt übergreifende Handlungsanleitungen für alle Arten von Service Providern.

Es sind aus Sicht von ITIL v3 folgende Grundkonzepte zur Service-Erbringung („Sourcing-Modelle“) beschrieben:

  • Typ I: Intern – Business Function
  • Typ II: Intern – Shared Service Unit
  • Typ III: Extern – External Service Provider

Wichtige Grundbegriffe der Service Strategy

Wichtige Grundbegriffe und Basiskonzepte:

Die folgenden Begrifflichkeiten und Konzepte unterstützen den Kern der Betrachtung aus strategischer Sicht:

Die Prozesse der Service Strategy

Man unterscheidet innerhalb der Phase Service Strategy zwischen sogenannten Hauptaktivitäten (Key Activities „Service Strategy“) und strategischen und wirtschaftlichen Prozessen (Service Economics).

Folgende Hauptaktivitäten aus Sicht der Service Strategy existieren:

Define the market

Der Market Space ist definiert durch die Geschäftsergebnisse und die Möglichkeit, diese durch IT-Services zu unterstützen.

In der Aktivität „Define the market“ werden die Strategien für Services, aber auch im Gegenzug die Services für die Strategie definiert. Dabei ist es eine unabdingbare Anforderung, den Kunden und die damit verbundenen Möglichkeiten und Bedarfe an Services zu betrachten und zu analysieren.

Wesentliche Rahmenbedingungen sind hierbei:

  • Verbesserung der aktuellen Situation und Möglichkeiten
  • Kostenreduzierung
  • Risikominimierung

Es muss hierbei genau betrachtet werden, wie ein entsprechender Service die Wertschöpfungssteigerung und den benötigten Mehrwert generieren kann und, damit verbunden, welche Service Assets, aber auch welche Infrastrukturelemente und Assets entwickelt werden müssen, um zur Erreichung dieser Anforderung beitragen zu können.

Develop the offerings

Die Schlüsselaktivität „Develop the offerings“ ist in Verbindung mit der Schlüsselaktivität „Market Space” zu betrachten, in der die Optionen und Themengebiete abgegrenzt werden, die für einen Service Provider für die Value Creation and Delivery ausschlaggebend sind. Die Bereitstellung und Lieferung von Services zur Steigerung der Wertschöpfung erweitern und intensivieren die Beziehungsbildung hin zu einem partnerschaftlichen Kunden-IT-Provider-Verhältnis. Ein Service definiert sich immer über den Nutzen für den Kunden und nicht über die zur Verfügung gestellte Kapazität.

Eine exakte Definition eines Services ist in dem damit verbundenen Zusammenhang ausschlaggebend dafür, dass Kunden auch den Mehrwert und Wertschöpfungsanteil des Services richtig wahrnehmen.

Diese Schlüsselaktivität berücksichtigt das Service-Portfolio mit dem Ziel der Wertemaximierung und unter Berücksichtigung der Parameter Kosten und Risiken. Die Umsetzung der Wertschöpfungssteigerung wird von einer besseren Service Delivery-Struktur und den entsprechenden Kundenerfahrungen hergeleitet.

Develop strategic assets

Strategische Assets sind die Werte, die es einem Service Provider ermöglichen, die anforderungsgerechte Bereitstellung von Services in der richtigen Zusammenstellung zu liefern. Dies kann aus Sicht der Service Strategy als das strategische Vermögen angesehen werden, das in der Grundstruktur eine dynamische Ausprägung haben muss. Es wird von den Strategic Assets erwartet, dass sie unter sich ändernden Geschäftsanforderungen fortgesetzt werden und weiterhin konstante und gute Leistungen im Rahmen der Wertschöpfungskette für das Business erbringen. Es muss hierbei also möglich sein, sich an die sich ändernden Bedingungen aus dem Business auszurichten und die Eigenschaft von „Learning Capabilities“ zu unterstützen.

Hiermit ist ein übergreifender Capability und Maturity Level verbunden, der sich je nach Ausprägung und Bereitstellung von Service Assets (Fähigkeiten und Betriebsmitteln) auf der Service Management-Ebene einstellt. Damit ein Service überhaupt eine Wertschöpfung erreichen kann, ist das Zusammenspiel der richtigen Betriebsmittel (Ressourcen – z. B. Budget, Infrastruktur, Applikationen etc.) und der dazu passenden Fähigkeiten (Capabilities – z. B. Management-System, Organisation, Prozesse, Know-how etc.) unabdingbar. Defizite in den Betriebsmitteln oder den Fähigkeiten führen dazu, dass der Service nicht wie vereinbart erbracht werden kann und nicht zur Wertschöpfung des Kunden beiträgt.

Prepare for execution

Die Analyse sämtlicher interner und externer Faktoren und deren Detailbetrachtung sind notwendig, um eine zielgerichtete Umsetzung der Business-Anforderungen sicherstellen zu können. Dazu ist die Erstellung von grundlegenden Plänen, Policies, aber auch Visionen notwendig. Wenn der Service Provider ein klares Verständnis davon hat, was die wirklichen Wertanteile des Kunden sind, können die entsprechenden Business Requirements klarer verstanden und in IT-funktionale Lösungen umgesetzt werden. Damit verbunden sind die kritischen Erfolgsfaktoren (CSFs) zu formulieren, die einen integrativen Bezug u. a. hinsichtlich Erweiterbarkeit, Skalierbarkeit und Wachstum schaffen.

Folgende Prozesse sind aus Sicht der Service Strategy definiert:

Financial Management

Das Financial Management erstreckt sich über die gesamte Unternehmung. Viele Unternehmensbereiche erzeugen und verwerten finanzielle Unternehmensinformationen. Diese Informationen bilden den Input für das Financial Management und dienen als Grundlage für kritische Entscheidungen und Aktivitäten.

Zielsetzung: Schaffung von finanzieller Transparenz zur Unterstützung kritischer Unternehmensentscheidungen durch die konsequente Anwendung eines Financial Management.

Folgende zentrale Methoden, Modelle und Techniken stehen im Fokus des Financial Management:

  • Service Valuation
  • Demand Modelling
  • Financial Modelling of Service Portfolio
  • Service Provisioning Optimization
  • Planning Confidence
  • Service Investment Analysis
  • Accounting
  • Compliance
  • Variable Cost Dynamics

Service Portfolio Management

Das Service-Portfolio eines IT-Providers spiegelt den Bedarf des Business/Kunden wider und die damit verbundene Reaktion des Service Providers. Bei der Definition des Service-Portfolios muss sich der Provider folgender Fragestellungen bewusst sein:

  • Warum sollte der Kunde diese Services in Anspruch nehmen?
  • Warum sollte der Kunde diese Services bei mir beziehen?
  • Wie sehen die Preisfindungs- oder Verrechnungsmodelle aus?
  • Was sind die Stärken, Schwächen, Prioritäten und Risiken?
  • Wie sollten unsere Ressourcen und Fähigkeiten zugewiesen werden?

Das Service-Portfolio spiegelt die Anforderungen des Kunden wider. Durch das fortwährende Hinterfragen dieses Portfolios ist ein Provider in der Lage, sein Angebot vorausschauend an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen, ohne die eigentliche Strategie und Planung außer Acht zu lassen.

Hierdurch ist sichergestellt, dass Investitionen im Service Management (z. B. für das Design neuer Services) auf Grundlage finanzieller und geschäftlicher Informationen geschehen und somit abgesichert sind. Die Statusparameter bei der Erstellung eines Services für das Service-Portfolio werden wie folgt bezeichnet:

  • Requirements
  • Defined
  • Analysed
  • Approved
  • Chartered
  • Designed
  • Developed
  • Built
  • Test
  • Released
  • Operational
  • Retired

Eine besondere Rolle spielt hierbei die sogenannte Service Pipeline. Sie stellt eine Informationsbasis für die Erstellung von Services bereit, indem sie die Anforderungen des Business abdeckt. Sie stellt außerdem eine Basis für die Erstellung neuer Services bereit, in der die strategischen Business-Ziele fokussiert und für die dauerhafte Verwendung hinterlegt sind.

Demand Management

Das Demand Management steht in einem engen Zusammenhang mit den Kapazitäten einzelner Servicebausteine als Grundlage für die Bereitstellung von Service Assets.

Reaktion auf die dynamischen Anforderungen der Geschäftsprozesse aus Sicht des Service Providers unter dem Gesichtspunkt der Ausbalancierung zwischen Business Needs und den bereitzustellenden Kapazitäten. Für eine fundierte Prognose der Kapazitätsanforderungen sind Informationen aus verschiedenen Ebenen erforderlich. Auswirkungen auf den Kapazitätsbedarf haben Entscheidungen auf strategischer Ebene.

Ein funktionierendes Demand Management stellt sicher, dass keine Kosten durch überschüssige und nicht genutzte Kapazitäten entstehen. Ungenügende Kapazitäten wiederum wirken sich negativ auf die Qualität der Services aus. Das Service Management stellt sich dieser Herausforderung in Form eines Pull-Systems, in dem ein Verbrauchszyklus einen Produktionszyklus antreibt.

Verschiedene Techniken im Demand Management, wie Off-Peak Pricing, Volume Discounts oder gestaffelte Service Levels, können den Bedarf im Rahmen von spezifischen Modellen beeinflussen. Kapazitäten und Ressourcen, die einem Service zur Verfügung gestellt werden, sollten an Bedarfsprognosen und -modellen ausgerichtet sein.

Siehe auch:

Die Rollen in der Service Strategy

Prozessrollen sind wesentliche Bestandteile einer erfolgreichen Umsetzung und Implementierung einer Service Management-Organisation. Der Großteil der konkret ausgestalteten Rollen, aber auch Funktionen ist in den Phasen Service Design, Service Transition und Service Operation zu finden und dort definiert. Aus der strategischen Betrachtung heraus gibt es wenige konkret gefasste Rollen. Unten genannte Rollen sind aus strategischer Sicht als sogenannte Key-Roles anzusehen. Darüber hinaus sind noch weiterführende Prozessrollen im strategischen Umfeld für Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf Sublevel-Basis zu empfehlen (z. B. Detaillierung auf Basis von Sourcing-Strategien etc.).

Chief Sourcing Officer

Eine Schlüsselrolle, um die Sourcing-Strategien festzulegen und entsprechende Fähigkeiten (Capabilities) zuzuordnen.

  • Festlegung der Sourcing-Strategie bezogen auf bestimmte Service Assets und das Business.
  • Enge Zusammenarbeit mit dem CIO im Fall der internen Sourcing-Strategie hinsichtlich Personalbereitstellung etc.
  • Identifikation der Bereiche, in denen externe Ressourcen benötigt werden.
  • Festlegen von Guidelines und Prinzipien für Governance.
  • Koordinierung und Zusammenführung der internen und externen Ressourcen bezüglich einer definierten Zielsetzung auf Basis eines vorhandenen Empowerments.

Der Chief Sourcing Officer ist ein Integrator, Koordinator, Kommunikator, Leader und Coach, teilt eine gleichberechtigte Identität zwischen internem und externem Personal und hat die Kompetenz, auf Executive Level zu agieren.

Product Manager

Der Product Manager ist eine Schlüsselrolle im Bereich des Service-Portfolio-Management und hat deshalb aus strategischer Sicht einen wichtigen Stellenwert. Diese Rolle ist verantwortlich für:

  • Managen eines Services als Produkt über den gesamten Lebenszyklus (von der strategischen Betrachtung über das Designkonzept und die Betriebsübergabe bis hin zur Stilllegung des Services).
  • Product Manager werden als Experten der Line of Services (LOS) und des Servicekataloges gesehen und anerkannt.
  • Sie verstehen die Service Models und deren interne Strukturen und Dynamiken und sind in der Lage, relevante Changes zu bewerten und dadurch eine effektive Verbesserung zu generieren.
  • Sie haben eine konsolidierte Sicht auf die entsprechenden Kosten und Risiken entlang der gesamten Line of Service.

Chancen und Risiken

Die Chance von Service Strategy besteht darin, die heutzutage in den IT-Organisationen vorzufindende technische, aber auch ablauforientierte Komplexität zu erfassen und dafür aus strategischer Sicht sinnvolle und gezielte Strukturen aufzusetzen.

Die Komplexität eines Gesamtsystems in kleine, auf Services und Service Management bezogene Einheiten herunterzubrechen und dazu spezifische Serviceprozesse zur Steuerung einzuführen, führt dazu, dass eine langfristige Betrachtung von benötigten Entscheidungen und damit verbundenen Konsequenzen durchgeführt und bewertet werden kann.

Das führt, verbunden mit den aufgesetzten spezifischen Serviceprozessen, zu der Befähigung einer „lernenden Organisation“.

Die Möglichkeit, auch im Rahmen der Verantwortlichkeiten zwischen Koordinierung und Steuerung (Control) zu unterscheiden, erlaubt es dem Management, zielorientiert einzuwirken und benötigte Entscheidungen zu treffen. Die Spezialisierung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf spezifische Prozesse ermöglicht die Entwikklung des benötigten Know-hows, der Skills und der Erfahrungen.

Service Strategy kann die klaren Weichen für die Bereitstellung von Services bzw. Service Assets bezüglich der Parameter Value Creation, Effizienz und Effektivität stellen. Daraus resultierend wird im Zusammenspiel mit dem Continual Service Improvement (CSI) für eine anforderungsgerechte und qualitativ hochwertige Servicebereitstellung gesorgt.

Ein Risiko ist normalerweise definiert als etwas, was vermieden werden muss, da es stark mit Bedrohungen in Beziehung gesetzt wird. Aber eigentlich ist dies auch im Zusammenhang mit Herausforderungen zu sehen. Die falsche bzw. unpräzise Betrachtung und Einschätzung von Herausforderungen kann im konkreten Fall zu einem Risiko führen. Aus diesem Grund sind zahlreiche Basiskonzepte und Schlüsselaktivitäten der Service Strategy darauf ausgelegt, Aspekte der Risikobetrachtung und -bewertung zu berücksichtigen. Dazu gehören:

  • Market Spaces
  • Service-Portfolio
  • Demand Management
  • etc.

Entscheidungen über Risiken müssen in ein entsprechendes Gleichgewicht zwischen potentiellen Benefits bei positiver Umsetzung und den Kosten der Adressierung der spezifischen Risiken gesetzt werden. Diese Balance steht im direkten Zusammenhang mit dem Parameter Innovation. Derjenige Service Provider, der auf innovative Aspekte und Lösungen fokussiert, trägt damit verbunden auch ein höheres Risiko bei der Bereitstellung von im Rahmen des Betriebs anforderungsgerechten Services.

Risiken können u. a. innerhalb folgender Zusammenhänge auftreten und sollten dabei mit entsprechenden Standardmethoden des Risk Management betrachtet und bewertet werden:

  • Risikoverschiebung (Transfer): Risiken verschieben sich je nach Schwerpunkt im Rahmen des Betriebs in Richtung Business oder Service Provider.
  • Risiken des Service Providers: Treten für einen Service Provider auf, wenn eine unvorhersehbare Änderung auf der Seite des Kunden eintritt, die tief greifende Risiken für den gesamten Service Lifecycle mit sich bringt.

Um hier unnötige Überraschungen und Spannungen in der Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem Service Provider zu vermeiden, sollten klare Vereinbarungen im Kontext des Risk Management getroffen werden. Dazu gehören:

  • Vertragliche Regelungen des Risk Management
  • Risikobetrachtung beim Service Design
  • Regelungen für operative Betriebsrisiken auch unter dem Kostenaspekt
  • Betrachtungen und Regelungen hinsichtlich Marktrisiken

Wenn Unternehmen bzw. IT-Organisationen im Rahmen des Kunden-Lieferanten-Verhältnisses sowohl die Chancen als auch die möglichen Risiken zielgerichtet und strukturiert betrachten, bewerten und in Business Value umsetzen können, hat dies eine positive Gesamtauswirkung auf den Service Lifecycle und die Service Management- Strukturen im Allgemeinen.

Von „http://www.wiki-itil.de/Service_Strategy“
Persönliche Werkzeuge